Александр Фридман: «Руководитель – это самурай, а не барин»

Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных

Александр Фридман, известный российский бизнес-тренер рассказал в интервью, как отличить управленца-профессионала от любителя

Александр Фридман, успешный российский бизнес-тренер, автор книг «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента», «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», о том, как отличить руководителя профессионала от любителя, почему настоящий управленец – это самурай, а не барин, а также о том, кому и почему не стоит ходить на семинары Александра Фридмана. Эксклюзивное интервью для vsemetri.com.

– В интервью и семинарах вы нередко сравниваете бизнес с различными видами единоборств, например, «руководитель – это самурай». С чем это связано?
– Я стараюсь иллюстрировать свои подходы к менеджменту через различные метафоры. Единоборства – это хороший источник для метафор, характеризующие отношения в строении и развитии бизнеса, отношения внутри компании.
– Вы рекомендуете руководителям компаний заниматься единоборствами?
– Я рекомендую руководителям поддерживать должный уровень энергии и здоровья, для чего занятия спортом необходимы. А выбор вида спорта – единоборство или скандинавская ходьба – это не очень существенно. Я не сомневаюсь, что единоборствами заниматься полезно. Но какими, и в насколько жесткой форме, я бы не взялся рекомендовать.
– Но ваша фраза «руководитель – это не барин, а самурай», думаю, многих натолкнет на мысль именно о восточных единоборствах.

– Философия самурая, предполагает определенный подход к жизни. Можно через «Кодекс самурая» Ямомото Мусаси или через определение «Путь воина»: вершина мастерства недостижима и каждый день нам дан для того, чтобы на один шаг к ней приблизиться. Самурай – метафорический образ дисциплины и самоконтроля, следования правильным принципам. Некий хрестоматийный образ. Барин же делает, что ему вздумается, что он хочет, он себя любит и не напрягает. А руководитель, в первую очередь, должен подавать пример.

– То есть руководитель не должен себя любить?
– Он не должен себя любить в ущерб делу. Приведу банальный пример. Руководитель должен приходить на работу вовремя. Но он, допустим, вечером много работал, и ему хочется поспать. Ответ один – перехочется. Не могут привычки руководителя быть неправильными с точки зрения интересов дела. При этом он, безусловно, может себе разрешить свободный рабочий день. И понятно, что этого никто не оспорит. Но, когда мне говорят, что сотрудники привыкли, и процесс рабочего графика руководителя никак, якобы, не влияет на рабочий процесс и результат, я всегда отвечаю так: с точки зрения того, что руководитель – пример, давать себе любые поблажки не правильно. А приход на работу не вовремя, является, по сути, поблажкой, как бы красиво она не была оформлена.
– Специалисты, которые организовывают ваши семинары в других городах, отмечают, что у вас очень четкий график, буквально внутри есть «встроенные часы». Такой четкий временной график выработан чем и зачем?
– Я учу планированию и правильной организации. Я никогда не учу тому, чего не умею делать сам. Я полагаю себя человеком организованным. Мне свойственно чувство времени. Безусловно, оно выработано практиками и определенными техниками. Но я не все держу на «внутреннем будильнике». Довольно активно использую записи и напоминания в гаджетах. Я не люблю перегружать мозг. Однако когда что-то делаешь с помощью механических средств, потом сама собой появляется автоматика. Поэтому я стараюсь поменьше себя нагружать, а использовать технологии. Но если понимаю, что могу обойтись и без них, обхожусь. «Внутренний будильник» – это не самоцель.
– Но мозг вы стараетесь по пустякам не нагружать?
– Мозг я стараюсь держать свободным. Мозг должен думать, но не хранить информацию. Хранение информации в рабочей памяти не позволяет мозгу продуктивно думать. Например, если мне нужно в 16 часов позвонить, я никогда не буду это запоминать, я поставлю себе напоминалку в телефон. Или составлю список дел на это время, если дел несколько. Я совершенно не боюсь всем этим пользоваться.
– Вы говорите, что при неверном планировании времени у руководителя к 14 часам мозг разрывается. 14 часов – это некоторая критическая точка?
– Нет. У всех по-разному. Какое-то время мы работаем, как нам кажется, довольно продуктивно. Как в режиме форсажа – механизм же не сразу разрушается. Но когда мы эксплуатируем какую то часть себя неправильно – система не выдерживает. У кого-то работоспособность падает в 10 утра, у кого-то – к 12. Время здесь не сакрально. Все зависит насколько у вас устойчивая нервная система.
Когда делать важные дела, зависит от личных предпочтений. Необходимо найти такое время, к которому ваша биология наиболее расположена. Немножко исследуйте себя. Как минимум через сову-жаворонка.
– С каким набором инструментов руководитель должен выйти с вашего семинара, чтобы максимально улучшить работу своего предприятия?
– У меня есть семинары, направленные на управление компанией и на управление подчиненными. И это разные семинары. По окончании каждого руководитель получает необходимую и достаточную технологию для внедрения.
– С чего бы вы рекомендовали уже завтра начать работу руководителям, посетившим семинар?
– С выполнения полученных рекомендаций. Однако я не рекомендовал бы это делать завтра. Скорее всего, на завтра у руководителя уже запланирован, или подразумевается к выполнению некий список дел.
Новые принципы работы можно внедрять после выполнения стартаповых процедур, которые занимают два дня. Но эти два дня надо сначала выделить. Делать это сразу, завтра или послезавтра – значит сорвать рабочий график. Как быть? Отложить выполнение техник на разумный участок времени, а потом внедрить постепенно, вот так я бы рекомендовал строить работу. Я считаю, что те, кто делают «либо сразу, либо никогда» сами себя запутывают. Это не соответствует ни логике, ни биологии.
– Человек не забудет то, что получил на тренинге? Не растеряет энергетику?
– Не забудет и не растеряет. Чтобы не забыл, у человека есть конспект, который он записал. А правильная энергетика – это четкий и точный выбор места и времени, и спокойная правильная работа. Импульсная энергетика очень быстро заканчивается.
– Кому вы не рекомендуете приходить на ваши семинары, ибо незачем?
– Людям прекраснодушным, которые хотят оставаться в собственных иллюзиях, я категорически не рекомендую приходить на свои семинары. Пускай живут счастливо без меня.

Есть люди, которые пребывают в иллюзии всемогущества, которые считают, что в своей компании они полновластные хозяева. Но, к сожалению, последствия их поступков будут определяться фундаментальными законами менеджмента, которым все равно знает ли человек о них или не знает. Сработает кармический закон: «человек свободен в выборе поступков, но совершенно не свободен в выборе последствий». Повторюсь. С точки зрения выбора поступков человек абсолютно всемогущ, но с точки зрения выбора последствий – увы! И тех, кто считает, что «я могу делать все, что хочу», в дальнейшем, к сожалению, ждет разочарование, поскольку результат будет определен.

– Вы говорите, что руководитель – это профессия, где в России учат этой профессии?
– Везде. В любом вузе, где есть факультет менеджмента, этому учат. Вопрос, как учат? Где учат хорошо, я не знаю. Я не веду такую статистику.

– Как бы вы рекомендовали эффективно строить работу предприятия в кризис?
– Сейчас – не кризис, сейчас – экономический спад. Кризис предполагает, как быстрое падение, так и быстрое восстановление, например, как было в и в 1998, и в 2008-2009 годах. Сейчас продолжительный экономический спад. И здесь другая динамика. Необходимо направить усилия в нужное направление. В какое? В повышение точности корпоративного управления. Оно всяко пригодится, как бы не развернулись события в экономике. Но повышение точности идет через внедрение в компанию профессиональных методов управления.
– Если бы вам предложили делать некий стартап, в наиболее вам знакомой сфере, кого из современных известных политиков или чиновников и на какие должности вы взяли в команду?
– Сложно сказать. Я не знаю, насколько современные политики профессиональны. Судить по телевизионным передачам сложно. Но если бы я и знал ответ на этот вопрос, вряд ли я на него ответил, поскольку это нетактично по отношению к политикам. Хотя одного человека я назову –Сергей Шойгу. Он представляется мне достаточно серьезным и профессиональным управленцем. Хотя я не уверен, что он бы согласился войти в мою команду.
– Вы говорите, что не признаете материального наказания подчиненных, а только моральное. Если совместить эти две вещи, эффект не усилится?
– Нет. Я не считаю это полезным.

Материальное наказание – это вид корпоративной коррупции. Руководитель берет деньги за нарушение. Возможность заплатить за нарушение – значит легко отделаться. Если речь идет о компенсации ущерба за нарушение, то это ничего общего не имеет с наказанием. Наказание, с моей точки зрения, должно быть только моральным.

– Где учитесь вы?
–Более всего, по книгам.
– Тогда какие, например, две книги вы прочитали последними?
– Я читаю несколько книг одновременно. Последние – это «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричарда Румеля и «Думай быстро, решай медленно» лауреата Нобелевской премии Даниэля Канемана.
– Вы - автор двух книг. Есть люди, которые в силу различных обстоятельств не могут посетить ваши семинары. Полезны ли им будут эти книги? Можно ли заменить, в некоторой степени, семинар книгой?
– Конечно. Все зависит от ваших способов восприятия информации. Но книга всегда объемней семинара. И есть люди, которые будут довольны книгой. Есть те, которые прочитав книгу, идут на семинар. Или наоборот, после семинара покупают книгу. Все индивидуально.
– Как, с вашей точки зрения, выбрать тренера, к которому стоит пойти на тренинги или семинары?
– Тренер должен говорить, прежде всего, на вашем языке. Можно предварительно послушать вебинары или ролики в свободном доступе в интернете. Также надо понять, что это за тренер. Есть так называемые «зажигательные» подходы, когда тренер дает энергетику. Если вам необходима энергия, то вам сюда. Есть тренеры, которые дают методику. Вот собственно и все. Выбирайте, что вам нужно. Есть тренеры, которые дают советы. Если вам необходимо, допустим, 25 советов, как стать успешным, то идите к такому тренеру.
– И эти советы работают?
– Я не знаю. Если вы видите от этого пользу, внедряете то, что вам посоветовали, это приносит результат, значит, для вас это работает.
–Что бы вы посоветовали руководителям вне зависимости от масштабов проекта и компании?
– Становитесь профессионалами.

Постарайтесь понять, кто вы – профессионал или успешный любитель. Например, профессионал всегда может описать набор инструментов и логику их применений. И, конечно, умеет эти инструменты использовать. А действительно ли у вас есть технология? И речь не идет о том, как вы отвертитесь, придумывая ответ на этот вопрос. Да или нет. Если технология есть, вы ее используете и получаете ожидаемый результат – вы профессионал. Дальше возникает вопрос, профессионал какого уровня. Если у вас нет технологии, вы руководствуетесь интуитивными действиями, вы – любитель. Возможно, успешный, богатый, счастливый, но любитель.

Благодарим за помощь в организации интервью: Банк БКС, организатора семинара Александра Фридмана – «Тренинговый центр ПрактикУМ». Интервью проведено на площадке отеля MERCURE.